化妆品包材品牌商，特别是化妆品包材采购新人，做完寻样，供应商开发，将进入痛苦的第三阶段：订单管理阶段，即打样，跟色，跟单的过程，面临的是质量，交期这些问题，他们对于如何接化妆品OEM/ODM订单的流程是非常熟悉，但与化妆品包材工厂如何接洽、下单、跟单就不一定了。

       1、什么是长期合约采购？有何优缺点？

       所谓"长期合约采购"即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：①期约交货，来源稳定。②量值巨大，交易条件较佳。③法律保障，各蒙其利。其缺点：①价格协商不易，合约形同虚设。②合约数量固定，难以配合市场调。③依赖成性，采购功能降低。

       2、什么是多家供应？有何优缺点？

       所谓"多家供应"即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：①卖方竞争，使卖方产生危机意识。②来源分散，不虞中断。③市场情报较多，有利于掌握趋势。④较易获取产品专业知识。其缺点：①分散采购，损失数量折扣。②买卖双方缺乏依存关系。③增加交货管理的负担。

       3、多家供应适用于哪些状况？

       多家供应较适合下列状况：①主要原料或物品的需用数量庞大。②卖方无法独力供应。③规格标准化的物品。

       4、什么是独家供应？适用于哪些状况？

       所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：①买卖双方利害与共。②来源管制或独占市场。③精密复杂试制品。④产品生命周期短，及经常需要变更设计。⑤产品需具有独特性。

       5、什么是联合采购？有何优缺点？

       所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：①统筹供需，建立产销秩序。②价格优惠。③促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：①采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。②采购时机与条件未必能配合个别需求。③造成联合垄断。

       6、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？

       联合采购适用于：①进口管制下发生的紧急采购。②卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：①数量分配不均。②报价方式混乱。③付款能力不一。④提货工作缓慢。

       7、如何寻找供应商？

       寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：①利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。②公开招标。③透过同业介绍。④新闻专业刊物。⑤公会或采购专业顾问公司。⑥参加产品展示会。

       8、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？

       宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。

       9、评选厂商有哪些客观标准？

       评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。

       10、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？

       合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。

       11、询价的对象是否愈多愈好？

       原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。

       12、为什么供应商必须提供成本分析表？

       由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析(CostAnalysis)，或许可以事半功倍。

       13、成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？

       成本分析使用的报表通常有两种方式：①由各报价厂商自行提供。②由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。

       14、为什么需要进行价格分析？

       价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：①事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。②将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。③培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照"总价"来谈判的缺失。

       15、议价应从报价较高或较低的厂商开始？

       经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列(比价)，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，"底价"就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。

       16、采购人员如何善用上级主管的议价能力？

       供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。

       17、对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？

       应以"化整为零"的议价技巧：①请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。②依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。③另请其它专业厂商(不能提供完整产品者)就单项组件提出报价。④从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。⑤将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。⑥依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。

       18、为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格

       ①造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。②造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。

       19、为什么买方不可轻易表露购买意愿？

       买方应采取"欲擒故纵"的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取"若即若离"的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。

       20、对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？

       请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。

       21、为什么供应商经常不能如期交货？

       ①超过产能或制造能力不足。②转包不善。③缺乏责任感。④制造过程或品质不良。⑤材料欠缺。⑥报价错误或价格太低。

       22、造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？

       ①购运时间不足。②规格临时变更。③生产计划不正确。④紧急订购。⑤选错订购对象。⑥催货不积极。⑦未能及时供应材料或模具。⑧技术指导不周。⑨遇有低价订购。

       23、如何才能确保供应商如期交货？

       ①制订合理的购运时间。②销售、生产及采购单位加强联系。③期中稽催，驻厂查验。④准备替代来源。⑤加重违约罚则。

       24、如何做好验收工作？

       1、点收数量。2、检验品质：①确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。②确定送到日期与验收日期。③确定物料的名称与品质。④清点数量。⑤通知验收结果。⑥处理短损。⑦退还不合格物品。⑧处理包装材料。⑨对已验收存储的物品加以标识。